Kürzlich haben wir hier über Quiet Cracking berichtet: Beschäftigte sind überfordert, „funktionieren“ aber weiter, während sie sich immer stärker in sich zurückziehen. Was können das Arbeitsumfeld und der Betriebsrat dieser Dynamik entgegensetzen?
Quiet Cracking ist weniger greifbar als bekanntere Symptome der Unzufriedenheit und Überlastung: Anders als ein Burnout äußert es sich nicht immer in erkennbarer (und letztlich totaler) Erschöpfung. Anders als das sogenannte Quiet Quitting, also der Dienst nach Vorschrift, schlägt es sich nicht sofort in Leistungskennzahlen nieder. Deswegen ist Quiet Cracking aber nicht weniger folgenreich und herausfordernd, auch für das betriebliche Umfeld. Im Gegenteil: Wenn sich Beschäftigte allmählich und leise zurückziehen, ist das schwer sichtbar und deshalb auch schwer zu stoppen.
Umso wichtiger ist es, die Ursachen dieses Rückzugs zu verstehen. Quiet Cracking ist ein Hinweis auf strukturelle Spannungen im Betrieb. Es lässt sich nur verhindern, indem wirtschaftliche Leistung und menschliche Leistungsfähigkeit in Einklang gebracht werden. Positiv ausgedrückt: Quiet Cracking ist nicht unausweichlich. Es ist ein Aufruf zum Handeln, und zwar zunächst für den Arbeitgeber. Wer die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten dauerhaft erhalten möchte, muss nicht nur ihre Leistung managen, sondern auch ihre Belastungsgrenzen berücksichtigen.
Dafür braucht es empathische Führung, eine offene Kommunikationskultur und Arbeitsstrukturen, die mentale Gesundheit und echtes Engagement aktiv fördern. „Der Rückgang des Mitarbeiterengagements ist nicht nur ein Warnsignal, sondern eine Chance im Wettbewerb“, sagt Phill Brown von der Personalberatung Robert Walters. Während viele Unternehmen die Bindung zu ihrem Personal und Arbeitsenergie verlören, hätten diejenigen die Nase vorn, die in Zuhören, Klarheit und Weiterentwicklung investieren. Er, Brown, habe „erlebt, wie Teams ihre Leistung allein dadurch verbessern konnten, dass sie Erwartungen klar formulierten und Raum für ehrliche Gespräche schufen.“
Dass das Verhalten von Führungskräften entscheidend für die Motivation der Beschäftigten ist, betont auch Patrizia Thamm, Wirtschaftspsychologin bei der Pronova BKK – die Krankenkasse hat in einer repräsentativen Studie auch die Verbreitung von Quiet Cracking erforscht: „Anerkennung und Feedback sind kein Nice-To-Have', sondern entscheidend für psychische Stabilität und mentales Wohlbefinden“, sagt Thamm. „Führungskräfte können durch Transparenz, Wertschätzung und Fairness psychologische Sicherheit schaffen.“ Ließen Vorgesetzte diese Leitprinzipien vermissen, könnten Frustration und das Gefühl von Kontrollverlust entstehen.
Arbeitgeber sollten ihre Führungskräfte dementsprechend sensibilisieren, gezielt schulen und begleiten. Und Betriebsräte sollten wiederum den Arbeitgeber im Rahmen ihrer Möglichkeiten anhalten, dies konsequent zu tun.
Quiet Cracking zu erkennen, ist aus Sicht von Beschäftigtenvertretungen doppelt wichtig. Weil es Hinweise liefert auf die Überlastung von Beschäftigten, aber eben auch auf Strukturen, die diese Überlastung fördern. Indem der Betriebsrat bei entsprechenden Kommentaren und Klagen frühzeitig hinhört, konsequent auf mögliche Missstände in der Arbeitsorganisation, der Führungskultur oder der Personalausstattung achtet und die Betroffenen (etwa im Erstellen einer Gefährdungsanzeige, s. u.) unterstützt, schützt er nicht nur die Kolleg*innen. Im guten Fall trägt das Gremium auch zur Schaffung besserer, gesundheitsschonender Strukturen bei.
Noch besser als Früherkennung ist auch und gerade bei Quiet Cracking die Vorbeugung. Mitbestimmungsrechtlich geht es für Betriebsräte da etwa um das Thema Weiterentwicklung: Erstens bestehen bei diesem Thema umfangreiche Mitbestimmungsmöglichkeiten (§ 96 bis § 98 BetrVG), zweitens ist Qualifizierung wichtig, um Mitarbeitenden Vertrauen und Zuversicht zu vermitteln.
So fühlen sich laut Daten von Talent MLS Beschäftigte in den USA, die in den letzten zwölf Monaten geschult wurden, signifikant sicherer in ihrem Job. Gerade in Zeiten des digitalen Wandels und der Automatisierung signalisieren gezielte Weiterbildungsangebote: Wir glauben an deine Zukunft bei uns.
Insgesamt berührt Quiet Cracking – mehr oder weniger direkt – eine ganze Reihe von Mitbestimmungsfeldern:
Eines dürfte klar geworden sein: Quiet Cracking ist ein ernsthaftes, vielschichtiges Problem, das weder über Nacht entsteht noch durch Appelle des Managements an Motivation oder „mehr Resilienz“ verschwindet. Auch reichen mögliche Lösungsbeiträge von Beschäftigtenvertretungen deutlich über die mitbestimmungsrechtliche Ebene hinaus und in strategische und kommunikative Bereiche hinein. Betriebsräte sollten deshalb nicht allein auf Krankenstatistiken reagieren oder auf akute Warnzeichen warten, sondern als niedrigschwellige Ansprechpartner sichtbar sein und ihre Nähe zur Belegschaft nutzen, um mögliche Betroffene frühzeitig und aktiv ansprechen zu können.
Quiet Cracking ist ein vergleichsweise unauffälliges Erschöpfungssyndrom, das sich in Zeiten, da viele Beschäftigte lieber in belastenden Strukturen arbeiten als zu kündigen, weiter ausbreiten könnte. Es stellt eine umfassende Herausforderung dar: für die Betroffenen und ihre Teams, aber auch für das weitere Arbeitsumfeld und, wo es sie gibt, für Betriebsräte. Dabei liefert es zugleich ein Beispiel für die Vielfalt an Handlungsmöglichkeiten, die Interessenvertretungen zumindest theoretisch haben, um Beschäftigte zu unterstützen und gleichzeitig zur Verbesserung betrieblicher Abläufe und Strukturen beizutragen.
