Die Neuen sind da. Wie gelingt es, sie schnell und gut ins Gremium zu integrieren? Betriebsrat kann man lernen. Wissenstransfer passiert aber nicht automatisch. Wie es geht, erzählen Betriebsratsmitglieder aus verschiedenen Branchen.
Die ersten Wochen vergingen rasend schnell. Melita Bozic, die Neue im Betriebsrat, stellte sich vor: im Gremium, in Ausschüssen, bei Führungskräften. Dann im Gesundheitswesen und Medienservice. Das sind ihre beiden Bereiche, für die sie als Betriebsrätin bei Audi in Ingolstadt zuständig ist. Zwischendurch packte sie immer wieder ihren Koffer. Auf zum nächsten Seminar bei der IG Metall: BR Kompakt 1 und 2, Grundlagen im Arbeitsrecht. Zurück ins Büro, das sie mit einem erfahrenen Betriebsrat teilt. Er ist ihr Pate, den sie alles fragen kann und der sie zu seinen Terminen mitnimmt. „Er hat eine Engelsgeduld.“ Melita Bozic, 49, ist im Januar 2025 als Nachrückerin ins 57-köpfige Gremium bei Audi Ingolstadt eingezogen und ist seitdem – eine Besonderheit des Autokonzerns – wie alle Betriebsratsmitglieder freigestellt.
Das Wichtigste für die Neuen: Qualifizierung und noch mal Qualifizierung. „Im ersten Jahr sind die neuen Mitglieder mehrere Wochen auf Schulungen“, bestätigt Karola Frank, stellvertretende Betriebsratsvorsitzende. Die Patenschaft erleichtert es, sich in den neuen Beruf hineinzufinden, ebenso wie die Zuständigkeit für einen Bereich. Schaut Melita Bozic auf ihr erstes Jahr zurück, fällt ihr nichts ein, was für die demnächst neuen Mitglieder verbessert werden müsste. Was ihr geholfen hat, war die Ermunterung der Kollegen und Kolleginnen: „Frag einfach, Melita!“.
Das Patensystem findet auch Ralf Popp gut, seit 2025 Betriebsratsvorsitzender des Medizintechnikunternehmens Aesulap in Tuttlingen. Allerdings ploppt die Idee alle vier Jahre auf und geht dann doch im Alltagsgeschäft unter. „Das operative Geschäft im Betriebsrat ist dicht getaktet – Sitzungen, Gespräche, Termine mit Beschäftigten und Arbeitgeber. Da bleibt oft wenig Raum, um Wissen strukturiert weiterzugeben.“ Popp hat sich vorgenommen, die Einarbeitung der Neuen systematisch anzugehen. „Wissenstransfer passiert nicht automatisch, sondern muss bewusst organisiert werden.“ Dazu gehört, jedem einen Paten oder eine Patin zur Seite zu stellen.
„Das Paten- / Patinnen-Modell eignet sich für die Vermittlung des impliziten Wissens am besten“, sagt Dr. Simone Hocke. Sie ist Bildungswissenschaftlerin am Zentrum für Arbeit und Politik der Universität Bremen und leitet den Weiterbildenden Masterstudiengang Arbeit – Beratung – Organisation (MABO) für Betriebsräte. Impliziertes Wissen bedeutet: Jemand weiß, wie etwas geht, kann das Wie aber nicht erklären. Wenn man seinen Paten oder seine Patin zu Terminen, Ausschüssen und Gesprächen begleitet, erfährt man viel darüber, wie ein erfahrenes Betriebsratsmitglied mit der Personalabteilung spricht und welche Unterlagen zur Vorbereitung benötigt werden, sagt Hocke.
Ralf Popp hat schon vor der Wahl mit jedem Kandidierenden gesprochen: „Was fällt dir leicht? Kannst du gut organisieren? Bist du ein Zahlenmensch?“ Mit seiner Stellvertreterin hat er daraus eine „Landkarte der Stärken“ entworfen. „Wenn ich weiß, was jemand gern macht, macht er das in der Regel auch gut und kann in den Ausschüssen, Arbeitsgruppen und Projekten des Betriebsrats sinnvoll und zielgerichtet mitwirken.“ Jedes gewählte Betriebsratsmitglied kann zunächst in die Ausschüsse reinschnuppern und entscheidet sich dann, welcher für ihn oder sie passt.
Für Popp beginnt die Integration neuer Betriebsratsmitglieder allerdings schon, wenn jemand bei Aesculap eingestellt wird. „Der Betriebsrat ist für die Belegschaft ja oft wie eine Blackbox.“ Wissen Beschäftigte dagegen, was ein Betriebsrat tut, worüber er gerade mit dem Arbeitgeber verhandelt, wo es Konflikte gibt und wie eine Einigung aussehen könnte, ist es vor der Wahl einfacher, Kandidierende zu finden.
Betriebsratsarbeit ist für Neulinge unbekanntes Terrain. Rebecca Stüdemann ist froh, dass sie schon sechs Jahre Erfahrung aus der Jugend- und Auszubildendenvertretung mitgebracht hat, als sie in den Betriebsrat gewählt wurde. Eine Begrüßungsmappe, wie sie es inzwischen für die neuen Betriebsratsmitglieder des Asklepios Klinikums Harburg in Hamburg gibt, hätte sie auch gerne gehabt. Darin ist ganz viel erklärt: Abkürzungen, Ausschüsse, Aufgaben.
Simone Hocke empfiehlt Leitfäden, Organigramme und FAQ, um zu vermitteln, welche Aufgaben der Betriebsausschuss hat oder was in Monatsgesprächen mit dem Arbeitgeber passiert. Und das, was sie lautes Denken nennt: Immer erklären, warum eine Entscheidung so zustande kam oder welche strategischen Überlegungen zugrunde liegen.
Ein beteiligungsorientierter Betriebsrat lässt Beschäftigte mitreden, etwa bei Abteilungs- und Betriebsversammlungen, mit einer Diskussionsmethode wie Fishbowl oder einer Workshop-Methode wie Worldcafé. Der Züblin-Betriebsrat muss das anders angehen: Von den 345 Beschäftigten der Direktion Karlsruhe arbeitet etwa die Hälfte auf verschiedenen Baustellen. Der Betriebsrat informiert sie über einen eigenen Info-Kanal und fährt die Baustellen oft ab – auch mit der Urne zur Wahl.
Wenn ich weiß, was jemand gern macht, macht er das in der Regel auch gut und kann in den Ausschüssen, Arbeitsgruppen und Projekten des Betriebsrats sinnvoll und zielgerichtet mitwirken.
Ralf Popp, Betriebsratsvorsitzender Aesculap
Nach der Betriebsratswahl trifft sich das neue Gremium zur Klausur – mit externem Trainer, in einem Hotel irgendwo im Wald. Damit das Team abends zusammensitzen und sich kennenlernen kann. Neu gewählte Betriebsratsmitglieder reisen bald nach Steinbach bei Frankfurt zum Grundlagenseminar im Bildungswerk der Gewerkschaft IG BAU. Dann folgt die Verteilung der Aufgaben mit festen Zuständigkeiten, etwa im BEM-Team, Personalausschuss oder Wellbeing-Team. „Ich will das Dabeisitzen und nur Zuhören gar nicht fördern“, sagt Marco Plener, seit Juni 2024 Betriebsratsvorsitzender für Karlsruhe, Offenburg und Freiburg und Mitglied im Gesamtbetriebsrat. Pleners Devise: nicht zögern, sondern gleich Verantwortung übernehmen. „Man wächst rein – ganz sicher.“
Das weiß er aus Erfahrung. Zwei Jahre lang begleitete er seinen Vorgänger zu Terminen, Verhandlungen und Ämtern – davon gab's eine Menge. Sein Vorgänger war Vorsitzender des Betriebsrats und Gesamtbetriebsrats sowie stellvertretender Konzernbetriebsratsvorsitzender und Vorsitzender im SE-Betriebsrat. Marco Plener erinnert sich gut an seine erste Gesamtbetriebsratssitzung: „Ich habe so gut wie nichts verstanden, es wimmelte nur so von Interna und Abkürzungen.“ Was er gelernt hat: immer fragen, wenn etwas unklar ist. Dumme Fragen gibt es nicht. „Das muss man an sich abprallen lassen.“ Die lange Übergabe war eine gute Lehrzeit, wenn auch trotz Freistellung eine heftige Belastung; Marco Plener betreute in der Zeit noch seine Projekte als Ingenieur im After Sales Team.
Auch wenn er ein Fan vom Sprung ins kalte Wasser ist: Die Erfahrungen beim Bau der Chipfabrik in Dresden hat er aufgeschrieben, damit das Wissen für etwaige Nachfolger aufbewahrt wird. Aus 50 Bereichen und zwölf Direktionen entsendet Züblin Beschäftigte auf die Baustelle. Elf Betriebsratsmitglieder bilden einen Interessenausschuss mit Plener als Sprecher. Der Ausschuss trifft sich meist virtuell. Für regelmäßige Sprechstunden reist er nach Dresden. Für so eine große Baustelle, geplant auf drei Jahre, gab es bislang keine Vorlage. Jetzt ist das Wichtige in einer Wissensdatenbank gespeichert: die Betriebsvereinbarung zur Arbeitszeit, Schichtpläne, Arbeitssicherheit, Arbeitsorganisation des Betriebsrats. „Das ist die künftige Blaupause.“
Der Artikel erschien erstmals in AiB-Printausgabe 05/2026.
