Der Umbau einer Organisation verspricht mehr Erfolg, wenn die Belegschaft die Hintergründe und Ziele versteht. Doch viele Managements sparen in Veränderungsprozessen mit Information und Aufklärung. Das fordert nicht zuletzt die Beschäftigtenvertretungen heraus.
Es scheint ein ganz normaler Dienstag zu sein, morgens um 7 Uhr. Die Nacht war kurz und der Kaffee ist noch nicht durchgelaufen, als es Gabi dämmert: Nein, das ist kein normaler Dienstag. Nicht nach dem, was gestern passiert ist.
Kaum 18 Stunden zuvor hatte die Betriebsratsvorsitzende die Betriebsversammlung moderiert. Die Themen waren rundherum abgestimmt, das Management hatte einen Slot, ein Gastredner sprach über psychische Belastungen am Arbeitsplatz. Der Betriebsrat engagiert sich und hat die drängenden Themen im Griff – so sollte es wirken. Doch eine Frage aus dem Plenum machte diese Hoffnung jäh zunichte: „Wie viele Leute sollen denn nun entlassen werden?“ Schweigen im Saal, Nervosität auf dem Podium. Die Managementvertreter schüttelten den Kopf – von denen war keine Antwort zu erwarten. Und die Mitglieder des Betriebsrats hatten ja selbst keine Ahnung.
Denn einige Tage vorher hatte einer der Manager ihnen zwar von dem Plan zur Schließung der Problemsparte erzählt, aber keinerlei Details verraten und sie im Übrigen gebeten, Stillschweigen zu bewahren. Man sei noch nicht so weit, in der Belegschaft wisse ohnehin noch niemand von dem Vorhaben. Also kein Problem, man werde zu gegebener Zeit alles klar und transparent kommunizieren. Und jetzt das: „Wie viele Leute werden denn nun entlassen?“
Für Gabi und die anderen Gremiumsmitglieder ist eine psychologisch und strategisch hochbelastende Situation entstanden: Die Kolleg*innen haben ein dringendes und berechtigtes Anliegen, aber dem Betriebsrat fehlen die vollständigen Fakten, um darauf reagieren zu können. So wird er zum Zielobjekt von Ängsten und Aggressionen. Gabi muss sich Sätze anhören, in denen das Misstrauen derer mitschwingt, für die sie sich einsetzt, die sie teilweise gewählt haben. Sätze wie „Ihr wisst das doch bestimmt schon längst und dürft es nur nicht sagen!“ Sie fühlt sich wie eine Statistin, ihr bleibt nichts zu sagen als: „Wir kommen mit konkreten Informationen auf euch zu.“ Sie sieht den Zweifel und die Angst in den Blicken vieler, als sie geht.
Gabi, deren Nachname und Arbeitgeber hier nicht genannt werden sollen, ist kein Einzelfall. Mitglieder von Interessenvertretungen geraten derzeit vermehrt in vergleichbare Situationen: Unternehmen planen Umstrukturierungen – teilweise mit Personalabbau –, die sich erheblich auf die Belegschaften auswirken, und teilen der Interessenvertretung nichts Konkretes mit. In der Folge finden sich Betriebsräte und ihre Mitglieder in einer Zwickmühle wieder, denn Beschäftigte erwarten an dieser Stelle Aufklärung und Kampfgeist von ihren Interessensvertretungen.
Wie kommt man als Gremium aus dieser Zwickmühle heraus? Dazu lohnt sich der Blick auf die Rolle von Kommunikation in Veränderungsprozessen. Denn Kommunikation ist der wichtigste Kernbaustein, damit Organisationen funktionieren. Gebäude, Logos, Organigramme, Produkte: All das existiert nur, weil Menschen miteinander reden, schreiben, entscheiden. Und eine Umstrukturierung ist kein reiner Umbau von Organigrammen, sondern eine massive Störung eingespielter Kommunikationsmuster.
Klar, dass das beängstigend ist: Vertrautes hinter sich lassen, Kolleginnen und Kollegen verlieren, Neues Lernen? Schaffe ich das? Will ich das? Habe ich eine Wahl? Eine gute Change-Kommunikation nimmt diese psychologische Realität der Beschäftigten ernst und schafft einen Rahmen, in dem die Veränderung sinnvoll wird, ohne dass sie ihre Identität oder Vergangenheit aufgeben müssen. In der Psychologie sagen wir Kohärenzerleben dazu: Menschen brauchen stimmige Erklärungen und eine gewisse Vorhersehbarkeit, um sich sicher zu fühlen. Fehlt das, entsteht Angst. Informationslücken verunsichern und werden mit Gerüchten gefüllt.
Genau das ist in Gabis Organisation passiert. Hier sind Infos „durchgesickert“ und haben ihre ganz eigene Dynamik erzeugt. Häufig passiert nach unserer Beobachtung dann das, was niemand wollte. Die interne Stimmung kippt, Vertrauen geht verloren, Beschäftigte mit viel Knowhow verlassen den Betrieb, weil sie dessen Perspektive als unsicher erleben.
Solche Unsicherheit könnte prozessorientierte und klare Kommunikation durch den Betriebsrat vermeiden helfen: Ängste ernst nehmen, Termine mit dem Management zur Klärung der Fragen einfordern, anschließend Statement an die Belegschaft. Doch um in Krisensituationen Vertrauen vermitteln zu können, muss der Betriebsrat selbst das Vertrauen der Führung haben.
Organisationen, die den Aspekt Kommunikation in der Change-Planung mitdenken, kommen nachweislich „gesünder“ durch die Veränderung. Für die Mitarbeitenden ist es wichtig zu wissen, wozu der aktuelle, als stabil wahrgenommene Zustand aufgegeben werden muss, und warum es nicht so weitergehen kann wie bisher. Fakten (was passiert genau wozu?) und Sinnstiftung (warum machen wir das jetzt anders?) reduzieren Unsicherheiten. Wichtig: Das Vergangene darf nicht schlecht geredet werden. Wo das Alte und Bewährte nicht gewürdigt wird, ist mit Widerstand als Schutzreaktion zu rechnen.
Essenziell ist also einerseits die Offenheit und Informationsweitergabe, andererseits aber auch die Teilhabe an der Veränderung, der regelmäßige Austausch, die Möglichkeit, Fragen zu stellen und mitzugestalten – und das gleichzeitig. Dadurch wird die Situation als handhabbar erlebt.
Dies gelingt am besten im Sinne des so genannten Kohärenzmodells: Im digitalen Zeitalter haben Organisationen und ihre Mitglieder eine Vielzahl an Kommunikationsmöglichkeiten, vom Info-Kanal in MS-Teams über Newsletter bis hin zu digitalen oder analogen Meetings. Jedes Format ist für einen bestimmten Zweck hilfreich und sollte je nach Zielgruppe und Phase der Transformation eingesetzt werden. Versammlungen etwa sind gut, um allgemeine Informationen zu verbreiten, allerdings nicht für regelmäßiges Feedback. Konkrete Mitwirkung und Handlungsmöglichkeiten, die sich aus beteiligungsorientierten Formaten ergeben können, reduzieren Ohnmachtsgefühle und erzeugen Veränderungsbereitschaft.
Kommen wir zurück zu Gabi. Hier ist das Kind schon in den Brunnen gefallen, könnte man denken: Das Misstrauen der Belegschaft richtet sich jetzt gegen ihr Gremium. Gestern wurde noch bis spät in den Abend mit verängstigten, aber auch wütenden Kolleginnen und Kollegen telefoniert. In den Gesprächen strahlte Gabi Ruhe aus, obwohl auch sie innerlich kochte. Sie fand die Situation sehr unfair, ärgerte sich über ihre Sprachlosigkeit und hatte selbst Angst, dass viele Mitarbeitende gehen müssen. Einen guten Rat konnte sie auch nicht geben.
Zum Glück haben Gabi und ihr Gremium schon in der letzten Amtsperiode „Kollegiale Beratung“ im Betriebsrat eingeführt. Im Rahmen der Betriebsratssitzung findet dieses Format der gegenseitigen Unterstützung seither regelmäßig statt: Jedes Mitglied kann ein Thema einbringen, bei dem er oder sie nicht weiterkommt und die Ideen der Kolleg*innen oder einfach ihr offenes Ohr braucht. Das nutzt Gabi jetzt: Indem sie die Situation erklärt, kann sie ihre Gefühle und Gedanken ordnen. Klar denken ist in dieser Situation wichtig. Ins Handeln kommen.
Gemeinsam entwickeln die Gremiumsmitglieder Ideen, wie sie mit dem Management ins Gespräch kommen können und sich ihre Rolle im Prozess konkret vorstellen. Am wichtigsten ist ihnen, fest mit in den für die Umstrukturierung eingesetzten Steuerungskreis eingebunden zu werden, der alle Informationen hat und die nächsten Schritte plant. So sind sie umfänglich informiert und können ihre Rolle als Co-Gestalter und Übersetzer der Veränderungsbotschaften in die Belegschaft nachkommen.
Für den weiteren Prozess nimmt sich das Gremium vor, den Fokus auf Kommunikation zu legen. Es will ein kompetenter Ansprechpartner für die Geschäftsführung als auch die Belegschaft sein, um wichtige Stimmungen und den Umgang mit den Veränderungen wahrnehmen und darauf reagieren zu können.
Die Mitglieder teilen dazu ihre Erfahrungen aus den Gesprächen im Rahmen der kollegialen Beratung strukturiert miteinander aus. So gelingt es ihnen, nach und nach ein Gefühl für die Probleme in den von der Transformation besonders betroffenen Unternehmensbereichen zu bekommen. Aber auch das Für-Sich-Sorgen ist jetzt wichtig: Wie gehe ich mit den Gefühlen der Mitarbeitenden um, ohne mich anzustecken? Wann und wo gönne ich mir Pausen?
Denn um in Veränderungsprozessen eine gute Interessenvertretung sein zu können, müssen sich die einzelnen Mitglieder zunächst um sich selbst kümmern und gesund bleiben.
