Die Telekom und das Desksharing-Dilemma

Nicola Terziu arbeitet, wie und wo es ihm passt. Braucht er Ruhe, um ein Konzept auszuarbeiten, klappt er seinen Laptop zu Hause auf. Das tut er auch, wenn die Bahnstrecke nach Bonn gesperrt ist und er den Bus nehmen müsste. Terziu, Produktentwickler bei einer Telekom-Tochter, möchte anonym bleiben, er heißt eigentlich anders. 

Zwei bis drei Tage pro Woche reserviert er seinen Arbeitsplatz über den DeskBot. Er tippt zum Beispiel: „Buche mir einen Platz für Montag von 8 bis 15 Uhr“. Zusätzlich gibt er die Namen seiner Lieblingskolleg*innen ein, in deren Nähe er sitzen möchte. Die Liste hat er im System gespeichert. Alternativ bucht er über eine App. Dort wählt er Gebäude, Ebene und Platz aus – ähnlich wie bei der Buchung von Sitzplätzen im ICE. Fährt er mit der Maus über die belegten Plätze, sieht er die Namen der Nutzer*innen, es sei denn, sie möchten anonym bleiben. Ein Klick, der Platz ist gebucht, die Anzeige wechselt auf Magenta.  

Wo er sitzt, ist Terziu egal – ob am Fenster, im Erdgeschoss oder nahe seinem Schließfach. Manche Kolleg*innen stellen sich den Wecker, um kurz nach Mitternacht ihre Lieblingsplätze zu sichern. Sie buchen bis zu 28 Tage im Voraus, mehr erlaubt das System nicht, berichtet Stephan de Buhr, Betriebsratsmitglied bei Deutsche Telekom Services Europe SE, einer weiteren Telekom-Tochter. 

Im Büro holt Terziu sein persönliches Headset und die Maus aus seinem Schließfach. Eine externe Tastatur braucht er nicht. Den Laptop hat er ohnehin immer dabei. Im Winter tauscht er die Wanderschuhe gegen die Sneakers. Mehr Privates verstaut er nicht. „Ich brauche im Büro kein Umfeld, das sich wie zu Hause anfühlt.“ Vor Feierabend räumt er alles zurück ins Schließfach. Die interne Clean Desk Policy verlangt, dass Schreibtische leer und aufgeräumt bleiben. Denn am nächsten Tag sitzt dort jemand anderes.  

Desksharing verdrängt Familienfotos, Kinderzeichnungen, Urlaubsbilder aus den Büros. Betriebsrat Stephan de Buhr nennt sie „Ego-Ecken“. Als sie geräumt wurden, flossen Tränen. Auch, weil geteilte Schreibtische langjährige Bürogemeinschaften auflösten.

Vor der Covid-Pandemie blockierten viele Unternehmen mobiles Arbeiten. Sie argumentierten mit Datenschutz und fürchteten, die Kontrolle über die Arbeitsleistung der Beschäftigten zu verlieren. Doch die Pandemie brachte den Wandel. Ganze Büro-Belegschaften arbeiteten von zu Hause aus.  

Viele wollten das mobile Arbeiten – zumindest an einigen Tagen – auch danach nicht aufgeben. Die Folge: Büros blieben leer, besonders montags und freitags. Unternehmen erkannten Sparpotenzial, gaben Stockwerke oder Gebäude auf und reduzierten die Zahl der Arbeitsplätze. Desksharing bedeutet: Es gibt weniger Schreibtische als Mitarbeitende. Niemand hat einen festen Platz.  

Die Telekom arbeitete bereits vor der Pandemie hybrid. Der Konzern begründet das mit ökologischer Verantwortung: Homeoffice spart Sprit und Energiekosten. Zudem will die Telekom eine moderne, dezentrale Arbeitsumgebung schaffen. „Der Konzern spart außerdem jährlich Millionen durch die reduzierte Bürofläche“, sagt Betriebsrat de Buhr.  

In vielen Unternehmen gibt es Streit darüber, wie oft Beschäftigte ins Büro kommen sollen. Die Konzernbetriebsvereinbarung der Telekom macht keine Vorgaben, sondern regelt die Möglichkeiten von Desksharing für die rund 75.000 Beschäftigten in Deutschland. Sie können sich an jedem Magenta-Standort einbuchen, unabhängig von der Tochterfirma. Die sogenannten Shared Spaces stehen allen offen. Nur bestimmte Flächen, etwa für Service-Center-Beschäftigte, sind reserviert. Auch der Betriebsrat hat sein festes Büro. Die elf Freigestellten und Assistentinnen von fünf Gremien teilen sich drei Arbeitsplätze. De Buhr: „Wir wollen uns nicht besserstellen als die Kolleg*innen.“

Die Betriebsvereinbarung der Telekom-Tochter, basierend auf der Konzernvereinbarung, lässt es zu, dass die Teams selbstständig entscheiden, wie sie ihre Zusammenarbeit organisieren. „Konkret vorgegebene Mindesttage im Office sind nicht vorgesehen und widersprächen auch der Ansicht, dass die Teams am besten wissen, wie häufig und wo sie sich sehen sollten. Das funktioniert“, sagt de Buhr. 

Strenger geht es bei der Telekom-Tochter zu, in der Terziu arbeitet. Er soll zwei bis drei Tage pro Woche im Büro erscheinen. Alles Andere zählt als mobile Arbeit, selbst wenn er sich an einem anderen Magenta-Standort einbucht. „Ich finde das nicht in Ordnung, dass solche Tage von meiner Homeoffice-Zeit abgezogen werden“, sagt Terziu.  

Konzernchef Timotheus Höttges appelliert regelmäßig an die Belegschaft, ins Büro zurückzukehren. Zu viel Homeoffice bedrohe die Unternehmenskultur, Kreativität und Vitalität gingen verloren. 2023 forderte er von den Führungskräften, vier bis fünf Tage pro Woche im Büro zu sein. Sie sollten Vorbild sein, die Vollzeitbeschäftigten sollten nachziehen. Weitere Appelle folgten. Doch die hybride Arbeitsform bleibt.  

De Buhr glaubt nicht, dass der Konzern beides haben kann: Kosten sparen und die Belegschaft ins Büro holen. Zumal die Telekom mehrere Standorte zusammenlegte. Das macht die Arbeitswege der Beschäftigten noch länger. Je unbequemer die Pendelei und je unpersönlicher das Arbeitsumfeld, desto mehr Menschen entscheiden sich fürs Homeoffice.  

„Wer die Unternehmenskultur stärken will, sollte Teams zu Meetings an einem Standort einladen“, schlägt er vor. Doch Dienstreisen kosten Geld – und werden deshalb reduziert. Stattdessen sollen Standort-Botschafter mit Events die Rückkehr ins Büro fördern.

Als Betriebsrat sieht de Buhr die veränderte Arbeitsorganisation skeptisch: Die Arbeit ist ins Private eingezogen, Beruf und Privatleben lassen sich schwerer trennen. Der Austausch mit den Kolleg*innen ist mühsamer, Überlastung und Isolation werden weniger sichtbar. Trotzdem sagt er: „Mir ist es lieber, dass an Flächen gespart wird als an Menschen.“

Auch Nicola Terziu will nicht zurück ins alte Arbeitsleben mit fünf Bürotagen: „Ich möchte das Homeoffice nicht missen.“